어느 추운 겨울 저녁, 리드 헤이스팅스와 그의 아내는 집에서 즐겁게 시간을 보낼 수 있는 방법을 생각하고 있었습니다. 그의 아내는 “좋은 영화나 같이 볼까? 최근에 나온 영화 아폴로 13호는 어때” 라고 물었고, 두 사람은 곧 집 근처에 있는 비디오 가게로 가서 아내가 제안한 아폴로 13호를 빌렸습니다. 그 날 밤 그들은 즐겁게 영화를 본 후, VHS 플레이어 안에서 비디오 테잎을 꺼내는 것을 잊어버린 채 그대로 잠이 들어버렸습니다. 그들은 영화 비디오 테잎을 가게에 반납하는 것을 잊어버렸고, 그대로 몇 주가 지나갔습니다. 결국 아폴로 13호 테이프의 반환을 요구하는 비디오 가게로부터 전화를 받은 후, 가게 측은 그들에게 연체료 40달러를 요구했습니다.  리드는 억울함을 느꼈지만 연체료를 낼 수 밖에 없었고 이로인한 스트레스를 풀기 위해서 집근처에 있는 동네 체육관에 갔습니다. 그 곳에서 운동을 하던 중, 갑자기 그의 머릿 속에 이런 생각이 스치고 지나갔습니다.

비디오 대여 사업도 체육관 회원제 시스템처럼 바꿀 수 없을까? 비디오를 얼마나 빌리든 상관없이 고객들이 매달 정해진 가격을 지불해서 그들의 경험을 마음껏 즐길 수 있도록 할 수 있는 그런 체재가 있으면 좋을 것 같은데. 운동을 끝내고 다시 집으로 돌아온 리드는 이 아이디어를 구체적으로 실현해야겠다고 결심했고, 체육관 멤버쉽 정액제처럼 비디오 대여점에도 같은 시스템을 도입할 계획을 세웠습니다.

1990년대 후반이었던 그 무렵, 그는 DVD가 VHS을 대신할 다음 매개체가 될 것이라는 선견지명을 가지고 있었고, 몇 개의 영화를 DVD로 제작하기 위해 관련업체에 주문을 한 뒤, 그것들을 그의 집으로 보내게 했습니다. 그리고 마침내 그에게 우편으로 DVD 패키지가 도착하던 날, 그가 우려하던 것과는 달리 DVD가 담긴 상자는 찌그러짐 없이 완벽한 상태로 배달되었고, 이것을 알게 된 리드는 무척 감격했습니다. 이런 연유로 넷플릭스는 그 첫 탄생을 알리게 되었습니다. 처음에는 우편으로 영화 DVD 패키지를 고객들에게 배달하다가, 2007년 부터는 인터넷을 통해 영화를 스트리밍 할 수 있도록 시스템을 구축했습니다.

이런 시스템을 통해 고객은 2~3일이면 새로운 DVD를 받아볼 수 있었는데, 2002년까지 가입자 수가 적어 배송료 때문에 손실을 기록했던 넷플릭스는 2003년 가입자가 150만 명을 넘어서면서 마침내 흑자를 내기 시작했습니다. 넷플릭스의 정교하고 치밀한 우편배달 시스템은 순식간에 DVD 시장의 판도를 바꾸었습니다. 2000년대 초반 25개국에 8,000여 DVD 대여점을 운영하던 초대형 기업 블록버스터가 2010년 9월 23일 파산 보호 신청을 했는데, 이는 전적으로 넷플릭스 때문이었습니다. 넷플릭스의 물류 혁신 앞에서 세계 1위 유통 기업인 월마트도 힘을 쓰지 못했습니다. 월마트 역시 넷플릭스처럼 우편으로 비디오를 배송하는 사업을 시작했다가 2005년에 포기했으니 말입니다. 

1999년에 스트리밍은 할 수 없었습니다. 인터넷이 그만큼 빠르지 않았으니까요. 그래서 DVD 우편 발송 서비스부터 시작한 겁니다. 인터넷이 더 빨라질 때까지 브랜드 이미지를 쌓기 위해서였습니다. 온라인 스트리밍 사업에서도 그는 차별화를 꾀했습니다. 당시 다른 미디어 업체들은 영화나 드라마 1편당 돈을 받거나 광고에 기반한 무료 방송에 집중하고 있었는데, 예컨대 동영상 업체로 유명한 훌루는 중간 광고 시청을 조건으로 무료 스트리밍 서비스를 제공하고 있었지만 넷플릭스는 광고를 배제한 유료 모델을 선보였던 것입니다. 유료였지만 기존 온라인 비디오 대여 서비스를 이용하던 회원들에겐 무료로 제공했기 때문에 우편 배송과 스트리밍 서비스는 결합효과를 불러오며 빠른 속도로 고객을 늘렸고 더불어 소비자들의 편의를 위해 멀티채널 전략도 함께 구사했습니다.

PC뿐만 아니라 마이크로소프게임콘솔 ‘X박스’와 소니 ‘플레이스테이션’, 닌텐도 ‘위’ 등 유력 콘솔에서도 넷플릭스를 즐길 수 있도록 한 것입니다. 2010년 12월 헤이스팅스는 “넷플릭스는 이제 스트리밍 비디오 회사로 거듭난다”며 동영상 스트리밍 서비스로 무게 중심을 옮기겠다고 말했는데, 이는 그의 인생에서 가장 큰위기에 직면하는 요인이 되기도 했습니다. 당시 전문가들은 동영상 스트리밍 서비스로 중심축을옮긴 넷플릭스의 성공 여부는 ‘콘텐츠 확보’에 있다고 분석했지만 위기는 다른 곳에서 발생했던 것입니다. 2011년 9월 미국 VOD 서비스 가격을 60퍼센트 인상하고 DVD 배송 사업을 분사한다고 발표했다가 고객 반발에 부딪혔고, 결국 분사 발표는 한 달 만에 철회되었습니다.

그럼에도 고객들의 분노는 가시지 않아 가격 인상 발표 이후 이탈한 가입자만 80만 명에 달하면서 이후 300달러에 이르던 주가는 한때 60달러대까지 곤두박질쳤습니다. 설상가상으로 같은 해 워너브라더스, 디즈니 등 콘텐츠 제작 업체에 지급하는 라이선스 비용마저 급등해 넷플릭스는 그로기 상태까지 몰렸습니다. 여러 악재가 겹치면서 2012년 초 넷플릭스는 나스닥 퇴출 1순위로 거론될 만큼 생사의 기로에 서 있었지만, 그는 스트리밍 방식이 ‘본방사수’가 갈수록 힘들어지는 미국 소비자들의 생활 패턴에 꼭 필요한 서비스라는 신념을 포기하지 않았습니다. 오히려 그는 미래를 위해 더욱 공세적인 투자에 나서기 시작했습니다.

위기 극복의 해법으로 헤이스팅스가 내놓은 것은 넷플릭스에서만 독점으로 볼 수 있는 오리지널 콘텐츠 생산이었습니다. 사실 넷플릭스는 그가 구상한 첫 번째 사업이 아니었습니다. 리드는 이전에도 여러 기업들을 만들었는데, 그 가운데 특히 “Pure Software” 라는 기업은 인터넷 프로그램에 문제가 생겼을 때 해결하는 다양한 소트프웨어를 제작 및 판매하는 회사로, 그는 1997년에 이 회사를 7억 5천만 달러에 매각했습니다. 실제로 이 회사를 매각한 그의 아이디어는 매우 시기 적절하고 유용했는데, 왜냐하면 이 무렵 넷플릭스는 4년 연속 적자를 냈고, 2002년까지 수익을 내지 못했기 때문입니다. 하지만, 이것으로 인해 그에게 돈보다 더 가치 있었던 것은 바로 그의 실패와 노력에서 얻은 경험이었습니다. 그 후로 리드는 회사를 설립할 때, 유연성을 염두에 둬야 한다는 것을 배울 수 있었고 후에 “넷플릭스” 라는 회사를 만들 때도 이 때 알게 된 경험들이 많은 도움이 되었습니다. 다행히도 그가 넷플릭스 회사를 설립했을 때, 그가 예상한대로 전세계적으로 인터넷 붐이 서서히 일어났고 DVD 대신 영화를 스트리밍하는 사람들의 수도 자연스레 증가했습니다.

​1997년 8월 두 명의 연쇄 기업가 마크 랜돌프와 리드 헤이스팅스에 의해 처음 설립되었던 넷플릭스는 캘리포니아주 스코츠 밸리에서 출발하여 모두가 알다시피 지금은 세계적인 인터넷 엔터테인먼트 플랫폼 기업으로 성장했습니다. 2019년 10월, 넷플릭스는 전 세계 190개국, 1억 5천 1백만 명 이상의 유료 가입자를 보유하고 있으며 다양한 영화 장르와 언어, 그리고 TV 시리즈, 다큐멘터리 및 장편 영화도 제공하고 있습니다. 사실 한국인에게는 그는 낯선 인물일지도 모르겠지만 미국에서의 그의 입지는 애플의 고(故) 스티브 잡스, 페이스북의 마크 저커버그에 비견될만큼 IT 업계의 리더로 평가받고 있습니다.

예컨대 미국의 fortune 매거진은 2010년 ‘올해의 기업인’ 순위에서 헤이스팅스를 1위로 꼽았는데, 당시스티브 잡스는 3위, 마크 저커버그는 4위였습니다. 2011년 10월 5일 스티브 잡스가 사망하면서 포스트 잡스가 누구인지에 전 세계인의 관심이 집중되었는데, 미국 ICT 전문 언론 “SanJose Mercury News”는 스티브 잡스의 뒤를 이을 최고 CEO의 후보 가운데 한 명으로 헤이스팅스를 꼽기도 했습니다. 이처럼 미국에서 헤이스팅스는 “파괴적 혁신의 대명사”로 불리며 넷플릭스를 통해 미디어 엔터테인먼트 콘텐츠 시장과 유통 시장을 선도하고 있습니다. 리드 헤이스팅스에게는 “파괴적 혁신의 아이콘”이라는 수식이 따라다닙니다. 파괴적 혁신은 시장의 ‘A to Z’를 파괴해 새로운 질서를 만들어내고, 혁신을 바탕으로 기업이 시장 지배적인 위치까지 오르는 과정을 말하는데, 실제 넷플릭스의 성장은 기존 미디어 산업을 송두리째 바꿔놨습니다.

온라인 스트리밍 서비스가 비디오대여와 케이블TV 구독 중심의 영상 콘텐츠 소비 시장을 완전히 대체했고바뀐 것은 시청자도 마찬가지입니다.

과거 보고 싶은 콘텐츠를 스스로 찾아야 했던 시청자들은 이제 넷플릭스가 시청 취향에 맞춰 알아서 추천해 주는 콘텐츠를 무제한으로 즐길 수 있습니다. 넷플릭스가 개척한 시장은 이제 세계 최고 기업인 애플과 영화ㆍ콘텐츠 왕국인 디즈니마저 도전을 선언한 분야가 됐습니다. 현재 가장 뜨거운 승부처, 챔피언은 바로 넷플릭스인 것입니다. 넷플릭스는 동일한 플랫폼에서도 개인화된 콘텐츠를 제공하고 있는데, 영화는 출연배우, 주제, 장르, 배경 등 세분화된 카테고리로 분리되어 있고, 알고리즘에 의해 개별 시청자는 자신에게 최적화된 콘텐츠를 추천받을 수 있다는 장점이 있습니다.

이 같은 추천 서비스를 도입한 목표는 단순하면서도 명료했는데 바로 고객 만족입니다. 실제로 넷플릭스의 성장 원동력은 “고객 만족”에 있으며 콘텐츠 추천 서비스 역시 모든 고객에게 최상의 시청 환경을 제공하겠다는 의도에서 나온 것이었습니다. ​미 경영매거진 패스트 컴퍼니의 빌 테일러는 하버드비즈니스 리뷰에 기고한 글에서 “오늘날 넷플릭스의 진정한 경쟁력은 ‘빅데이터’에 있다”고 강조했습니다. 넷플릭스는 1억 명이 넘는 가입자들의 시청 습관이 담긴 데이터를 “콘텐츠의 성공 여부”를 예측하는 데 활용했습니다. 넷플릭스는 지금 새로운 도전을 맞고 있습니다. 21세기 혁신의 아이콘이자 최대 IT 기업인 애플과 엔터테인먼트 산업의 전통 강호인 디즈니가 온라인 스트리밍 시장 진출을 선언했기 때문입니다.

두 기업의 목표는 동일한데 바로 “넷플릭스를 넘어서는 것”으로 온라인 스트리밍 시장을 독식해 온 넷플릭스는 이제 최고의 기술 기업, 콘텐츠 기업과 경쟁 구도에 놓여져 있습니다. 굳건하게 왕좌를 방어하기 위한 넷플릭스의 선택은 “콘텐츠 강화” 였습니다. 실제로 미국 할리우드 넷플릭스 오피스에서 열린 기자간담회에서 그는 “우린 기술 기업이 아니라, 디즈니 같은 미디어 기업”이라고 선언한 바 있습니다. 넷플릭스에 대한 헤이스팅스의 새로운 정의는 분명 “넷플릭스는 기술 위에 쌓아올린 엔터테인먼트 회사”라던 과거의 정의와 분명히 다릅니다. 그 이면에는 디즈니의 콘텐츠 파워에 대한 견제와 향후 온라인 스트리밍 시장의 경쟁력은 콘텐츠가 좌우할 것이라는 강력한 믿음이 존재하고 있기 때문입니다. 넷플릭스는 오지리널 콘텐츠 제작 등을 통해 콘텐츠 풀을 확대하기 위해 투자를 확대한다는 방침으로 이미 콘텐츠에 약 120억 달러(한화 약 13조 4280억 원)을 쏟아부으며 700여개의 콘텐츠를 확보했고, 시장은 올해 넷플릭스가 콘텐츠 확보를 위해 지난해보다 약 20% 많은 150억 달러를 투자할 것으로 내다봤습니다.

콘텐츠 확보 못지않게 헤이스팅스가 심혈을 기울이고 있는 것은 마케팅이었습니다. 대표적인 게 바로 맞춤형 서비스인데 이는 콘텐츠 결정권을 소비자에게 주겠다는 발상에서 비롯된 것으로, 그는 “개인 맞춤형 서비스를 훨씬 많이 제공해 앞으로 영화 추천을 훨씬 정교하게 할 수 있을 것”을 강조했습니다. 다시말해 “고객의 개인화가 경쟁의 핵심이 될 것” 이라는 것이 헤이스팅스의 생각이었던 셈입니다. 실제 넷플릭스의 최대 강점으로 거론되는 게 바로 이 맞춤형 서비스로 이를 위해 넷플릭스는 매 해마다 혁신을 거듭하고 있습니다. 예컨대 2006년 넷플릿스는 ‘넷플릭스 100만 달러 챌린지’라는 도전장을 전 세계의 통계학자, 수학자, 경영과학자 들에게 던지고 자사 고객들의 영화 소비 행태 자료를 인터넷상에 공개할 테니 고객이 보고 싶어 하는 영화를 추천하는 소프트웨어 알고리즘을 만든 우승자에게 100만 달러를 상금으로 지급한다는 캠페인을 벌였습니다. 수상 조건은 소비자가 자신에게 추천된 영화를 선택할 확률이 기존에 넷플릭스가 추천한 영화를 선택할 확률보다 10퍼센트 높아야 한다는 것이었습니다. 3년 동안 진행된 이 대회에는 전 세계 150개국에서 예측·모델링 전문가 2만 개 팀이 구름처럼 몰려들었는데, 이렇게 해서 기존의 넷플릭스의 알고리즘보다. 10퍼센트 이상 향상된 추천 시스템이 개발되었습니다.

이러한 넷플릭스의 맞춤형 서비스 혁신은 지금도 계속되고 있습니다. 소셜네트워크 시대를 맞이해 넷플릭스는 자사 서비스 에 소셜 기능을 접목해 사용자 만족도를 높이고 콘텐츠 이용 확산을 꾀하고 있는 것입니다. 2013년 3월 넷플릭스는 소셜 기능을 추가해 넷플릭스 이용자들이 자신이 시청한 영화나 TV쇼 목록을 페이스북 친구들과 공유할 수 있도록 했고, 친구들이 좋아하는 영상(Friends’ Favorites)은 자신의 페이스북 친구들이 가장 많이 시청한 영화나 TV쇼를 등급별로 보여주고 친구들이 시청한 영상(Watched by Your Friends)은 페이스북 친구별로 시청한 동영상 목록을 나열하게 했습니다.

​이 뿐 아니라, 고화질 해상도를 지원하기 위한 스트리밍 서비스 개선에도 박차를 가했습니다. 2013년 11월 13일 AP통신은 넷플릭스가 자사의 인터넷 동영상 서비스 방식을 텔레비전 브라운관에 맞게 재조정했다고 밝히며, 이날부터 블루레이 디스크 플레이어나 플레이스테이션, X박스 등의 셋톱박스를 통해 인터넷과 연결된 모든 텔레비전에서 넷플릭스의 TV메뉴를 이용할 수 있게 되었다고 보도했습니다.

넷플릭스가 공개한 서비스는 스트리밍 기기와 상관없이 인터넷에 연결된 모든 TV에서 모바일 기기 응용프로그램(앱)과 똑같은 방식으로 이용할 수 있는데, 이용자는 개별 콘텐츠마다 세부 안내사항을 볼 수 있었습니다. 이는 온라인 스트리밍 서비스의 엔터테인먼트 요소를 부각시킨다는 방침에 따른 것으로, 닐 헌트 넷플릭스 최고제품책임자(CPO)는 “이번 서비스는 넷플릭스 역사상 최대 변화”라고 강조하기도 했습니다. 넷플릭스가 자체 제작 콘텐츠와 맞춤형 콘텐츠 서비스로 대박을 치면서 관련 산업에도 지각변동을 일으켰습니다. 미국에서는 위성·IPTV·케이블 등 유료 방송 가입자 수가 급격히 줄어드는 이른바 코드 커팅(cord cutting) 현상이 빠른 속도로 번지고 있었는데, 예컨대 2013년 미국 케이블TV 가입자 규모는 전년 동기 대비 평균 3퍼센트 감소했고, IPTV도 25퍼센트를 웃돌던 증가폭이 15퍼센트대로 급감했으며, 위성 TV 역시 전년 동기 대비 16만 2,000여 명의 가입자 순감을 기록한 것으로 나타났던 것입니다. 바로 이런 이유 때문에 미국의 글로벌 IT 기업들 역시 단순 유통에서 벗어나 점차 자체 제작과 맞춤형 콘텐츠 배포로 무게 중심을 옮기기도 했습니다. 넷플릭스를 주축으로 스마트폰·태블릿 PC 등 인터넷 기반의 다양한 플랫폼을 활용해 시간과 장소에 구애받지 않는 수요자 중심의 미디어시대가 열리게 되었고, 온라인 스트리밍 사업을 두고 경쟁은 점점치열해지고 있습니다.